本周，乐视以20亿美元全资收购Vizio，备受全球瞩目。中国上升最快的互联网电视品牌，与美国市场销量排名第二的彩电品牌，将发生怎样的“化学反应”，让人期待。

不过，业内分析师也指出，乐视收购Vizio至少面临三大挑战：一是乐视的内容在北美市场是否受欢迎;二是乐视与Vizio的品牌定位之间如何分工协同;三是这两家管理风格完全不同的企业，如何进行企业文化的融合。能否克服这三大挑战，将直接影响乐视“硬件+内容”的商业模式能否成功复制到北美市场。

三大互补

乐视与Vizio的联姻，可实现市场互补、产品线互补和商业模式互补。

首先，这次并购有助于乐视拓展北美及全球市场。据奥维云网(AVC)的分析师易贤兢介绍，2016年上半年乐视在中国市场的彩电出货量为234万台，考虑到下半年促销节点明显多于上半年，2016年乐视内销出货将可达成年初制定的450万台的目标。相比而言，虽然乐视早有布局海外市场，但受制于专利缺乏以及渠道缺失，外销出货一直乏善可陈。

IHS的分析报告显示，乐视今年彩电销量目标600万台，除了在国内销售450万台，其余150万台瞄准像北美和印度等海外市场。通过收购北美销量排第二的Vizio，乐视将今年自有品牌的液晶电视出货量目标从600万台调升到850万台，这是相当激进的成长目标。

其次，乐视与Vizio的产品线互补。据IHS的分析报告，乐视和Vizio的液晶电视尺寸组合完全不同。Vizio已建立为更广泛终端消费者服务的供应链，有相当完整的产品阵容，电视尺寸覆盖从24英寸到80英寸;而作为中国电视市场后起之秀，乐视是从较大尺寸开始起步的，今年第一季，40英寸-43英寸、50英寸-55英寸分别占乐视出货量35%和62%，65英寸以上占3%。

第三，双方的商业模式互补。易贤兢说，2015年Vizio出货量近800万台，在北美市场占比18%，仅次于全球彩电龙头三星。作为美国第二大电视机厂商，Vizio正逐步被三星拉开距离。Vizio希望通过不同的打法，来维系自身在美国的传统强势地位。这时候借力于近几年通过“硬件+内容”的生态模式发展迅速的乐视，无疑是最经济便捷的路径。

群智咨询的副总经理李亚琴也向第一财经记者表示，北美是全球市场的重要风向标，中国彩电市场一年出货量约5000万台，北美市场一年出货量也达4500万台。乐视全力进入北美，把它“内容+硬件”的商业模式也带入北美，会有比较大的冲击。Vizio在北美排第二，但还是传统模式，这样Vizio与乐视在内容和硬件上实现互补，会对北美市场有较大的影响。

群智预计，乐视将在北美市场实施双品牌策略，高端产品使用乐视品牌，Vizio将布局中低端产品，通过Vizio品牌来达到提高销量的目的。乐视入股Vizio之后，预计2017年乐视和Vizio电视销量可以达到1500万台左右，其中海外市场销量达到800万台左右。“由于乐视的模式跟其它一线品牌的模式不同，所以它对彩电整机市场、内容分发市场都会有一定冲击，因为它是整合性的提供商。”李亚琴说。

三大挑战

不是没有困难。乐视与Vizio的联姻，要实现“1+1〉2”的效果，至少面临三大挑战。

乐视的内容是否适合北美市场，此其一。中怡康的黑电研究中心总经理彭显东认为，乐视规划搭建一个互联网生态体系，因此在北美不会仅仅满足于Vizio的彩电硬件销售，一定会基于Vizio的终端扩展乐视内容和服务。“乐视现有的IP(内容)是否受北美用户喜爱是一个问题，同时自建和完善北美的乐视自有内容又需要比较高的费用;目前Vizio在北美和Netflix、Youtube等内容商有合作，下一步会怎么发展值得关注。”

据了解，Netflix在以北美为主的市场已积累了6500万用户。与乐视最大的不同在于，其一，Netflix从未涉及硬件领域，而是采用通过与整机品牌合作的模式;其二，Netflix主要进行内容分发，较少自有版权。

“目前尚不确定乐视能否复制其在中国成功的模式(指“硬件+内容”)到北美市场，尤其在Netflix强大的线上影音市场占有率之下。”IHS的分析报告也指出，乐视集成硬件和捆绑销售内容的策略，相对适合大尺寸电视。问题是，这种商业模式在北美市场能否有用，而且Vizio和乐视要在北美市场折价多少销售其大尺寸电视是一个挑战。

第二个挑战来自品牌运营。奥维云网(AVC)的分析师易贤兢说，Vizio自创立以来，一直以本土品牌、价格亲民的形象受到北美家庭欢迎。而这一策略与乐视在中国市场相仿。从目前来看，乐视的品牌和Vizio的品牌并没有存在比较明显的区隔。如果强行进行品牌的区分与定位是否会影响原有的品牌形象，造成“1+1<2”的结果?

IHS的分析报告也指出，对北美消费者而言，乐视是全新的品牌。乐视打算在美国市场上建立地位，这是否可以通过Vizio来达成，尚需验证。因为Vizio以往与沃尔玛、百思买建立了良好的合作关系，如何说服这些大型零售商接受其新的品牌战略将是关键。

双方的企业文化融合，是第三个挑战。易贤兢认为，乐视是狂飙突进式的互联网扩张思维，而Vizio则是稳扎稳打的传统运作模式。收购完成之后，这两种截然不同的企业文化和管理风格势必会造成激烈碰撞，从而导致企业融合的不确定性。

此外，乐视和Vizio都是代工生产的模式，两者加起来一年超过1000万台的出货者，有利于加强对上游面板厂、代工厂的话语权。但是IHS也指出，当液晶面板供给短缺时，其电视代工厂的面板采购能力和供应链关系，便成为影响它们成功的关键因素。

然而，IHS仍然乐观认为，乐视和Vizio要创建一个双赢的合并局面，新公司肯定需要制订明智的策略，从电视生态系统的业务模式重整(包含电视机、内容和平台)，到渠道建设、品牌管理、产品定位、价格策略、竞争策略，等等，以及最重要的供应链优化，这些重整将会对电视行业、液晶面板厂、代工厂商带来革命性变化。